ACIDENTES DE TRABALHO VS DOENÇAS PROFISSIONAIS!

"Você é aquilo que você faz continuamente, excelência não é uma eventualidade é um hábito", Aristóteles.

As doenças profissionais e os acidentes no trabalho constituem um pesado fardo para os trabalhadores e os empregadores na Europa. Anualmente registam-se milhões de acidentes de trabalho que representam custos enormes para a Economia Europeia. Uma parte considerável destes custos repercute-se nos sistemas de segurança social e nas finanças públicas. Ao aumentar a produtividade e a qualidade no trabalho, estaremos a incrementar o crescimento e a competitividade na Europa.
Pese embora importantes avanços nos últimos cinco anos, muito há ainda a melhorar. Os custos dos acidentes no trabalho e das doenças profissionais não são suportados equitativamente por todos os intervenientes. A perda de rendimento devido a ausência do trabalho custa aos trabalhadores Europeus cerca de mil milhões de euros por ano. Os empregadores têm de suportar custos decorrentes do pagamento de subsídios por doença, substituição de trabalhadores ausentes e perda de produtividade – muitos dos quais não estão cobertos por qualquer seguro.
As pequenas e as médias empresas estão particularmente expostas, registando 82% das lesões profissionais e 90% do número total de acidentes mortais. Determinados sectores como a construção, a agricultura, os transportes e a saúde apresentam riscos de acidentes profissionais superiores à média, ao mesmo tempo que os jovens, os emigrantes, os trabalhadores mais velhos e aqueles com condições de trabalho precárias constituem categorias desproporcionadamente afectadas. Regista-se um aumento de doenças específicas, designadamente do foro músculo-esquelético tais como dores lombares, afecções das articulações e lesões repetitivas – e das doenças causadas por desgaste psicológico.
A nova estratégia de 2007-2012 visa reduzir de 25%, os acidentes e as doenças profissionais na UE. Esta meta vem na sequência da diminuição de 17% no número de acidentes mortais em 2002-2004 e de 20% nos acidentes que resultam em ausências do trabalho superiores a três dias. Não obstante, os progressos continuam a ser díspares em função dos países, sectores, empresas e categorias de trabalhadores. As mudanças operadas na vida profissional estão a induzir novos riscos ocupacionais, ao mesmo tempo que se regista um aumento de algumas doenças relacionadas com o local de trabalho.

RECOMENDÁVEL: “MANUAL DE GESTÃO DE PESSOAS E DO CAPITAL HUMANO”

"O conhecimento é um tesouro, mas a prática é a chave para obtê-lo.",
Thomas Fuller

Este manual explica o modo como as organizações podem melhorar a gestão das pessoas e desenvolver o capital humano. Respeitando os temas tradicionais, introduz e discute novos tópicos frequentemente ausentes neste género de bibliografia. Concilia teoria e prática, recorrendo a inúmeros exemplos, caixas, tabelas e figuras para ilustrar os conceitos e temas apresentados. É útil e poderá ser consultado com vantagens por gestores, académicos e estudantes das áreas de gestão, de economia, do comportamento organizacional e da psicologia das organizações. O recurso a uma escrita acessível e a forma como está organizado tornam-no também uma ferramenta útil para todos os profissionais interessados em compreender os desafios, as técnicas e os modelos de gestão de pessoas.

Os temas do livro são os seguintes: O que é a gestão de pessoas/ recursos humanos; A estratégia da organização e a gestão estratégica das pessoas; Análise do trabalho; Recrutamento e atracção do capital humano; Selecção – elegendo capital humano; Selecção – abordagens holísticas; Gerindo a entrada e o relacionamento – acolhimento, socialização e retenção; Formação – para potenciar o capital humano; Desenvolvimento de competências de gestão; Os processos de gestão e melhoria do desempenho; Competências – combinando capacidades técnicas com características ‘soft’; Carreiras – a parceria entre a organização e os indivíduos; Compensação – a gestão da retribuição e dos benefícios; Subcontratação e trabalho temporário; Ruptura – os processos de reestruturação e ‘downsizing’; e, finalmente, Disfunções organizacionais.

A autoria é de seis prestigiados professores universitários (Jorge F. Gomes, Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego, Rita Campos e Cunha, Carlos Cabral-Cardoso e Carlos Alves Marques), todos eles doutorados.

Boa Leitura..!!!

RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS

“As organizações têm a responsabilidade de encontrar um enfoque para os problemas sociais básicos que estejam de acordo com sua competência e que convertam os problemas sociais em oportunidades para a organização.” Peter Drucker

A Responsabilidade Social, que não é um conceito recente, está na ordem do dia, não como mais uma tendência passageira mas sim como exigência de cidadania. Não somente como tema transversal às políticas públicas e empresas, mas como acção, com instrumentos e ferramentas experimentadas e partilhadas.
Tempos atrás, bastava às empresas oferecer bons produtos e serviços e tratar de forma ética os seus fornecedores e parceiros para obter uma boa imagem perante o mercado. Com o tempo as exigências foram aumentando e passou a ser necessário possuir uma política de recursos humanos e dar atenção adequada aos funcionários
(…) A responsabilidade social das empresas é a integração voluntária de preocupações sociais e ambientais nas suas operações e na sua interacção com todas as partes interessadas. Assim, as empresas contribuem para a satisfação das necessidades dos seus clientes, gerindo simultaneamente as expectativas dos trabalhadores, dos fornecedores e da comunidade local. Trata-se de contribuir, de forma positiva, para a sociedade e de gerir os impactos ambientais da empresa, o que poderá proporcionar vantagens directas para o negócio e assegurar a competitividade a longo prazo. (…)
(…) As empresas devem assumir em toda a sua acção comportamentos socialmente responsáveis, não pondo em risco o desenvolvimento sustentado, os direitos do Homem, nomeadamente no trabalho, o ambiente e os recursos naturais, reconhecendo a responsabilidade que lhes cabe nesse mesmo desenvolvimento, na qualidade de vida dos seus colaboradores e das comunidades em que se inserem. (…)

UM PROBLEMA DE COMPETÊNCIA!

“O desempenho futuro de um indivíduo pode ser prognosticado a partir de suas características pessoais, passadas ou presentes”. CHIAVENATO, I. 1981

"(...) A empresa precisa de um processo de libertação de responsabilidades, através do qual os gestores possam usar as suas responsabilidades como ferramenta de desenvolvimento dos colaboradores. Um plano global e individual de libertação de responsabilidades, que leve os colaboradores de um nível hierárquico a assumir responsabilidades do nível acima do seu, estrategicamente escolhidas. (…)
Muitas vezes os gestores não usam estrategicamente as suas responsabilidades para desenvolver os colaboradores, por receio de falta de capacidade para que eles próprios ganhem espaço do nível superior ao seu. Isto acontece porque, na maioria das empresas, as competências não são geridas. As empresas investem milhões em projectos de gestão «por» competências e esquecem-se de preparar as pessoas que devem gerir as competências dos colaboradores. Há uma grande diferença entre gestão «por» competências e gestão «de» competências. As competências não podem ser geridas no gabinete de Recursos Humanos, a partir de números e gráficos do processo «por» competências. Quando muito são aí monitoradas.
A gestão «de» competências é responsabilidade do líder. Faz-se no quotidiano, onde as competências são aplicadas. Infelizmente, o desenvolvimento e gestão de competências são muitas vezes vistos como paralelos à actividade. Não fazem parte do pensamento diário do gestor." (...)

VARGAS Ricardo, “Os Meios Justificam os Fins”.

O BENEFÍCIO DO CONFLITO

"Grandes descobertas e progressos invariavelmente envolvem a cooperação de várias mentes”, Alexander Graham Bell.

Era uma vez dois burros, que se chamavam D e S… Ambos trabalhavam num hospital. O D era enfermeiro - director e o S enfermeiro - supervisor. Tinham formas diferentes de estar na organização, de olhar as situações e de resolver os problemas.
D e S tinham objectivos opostos dentro do hospital. Cada um corria no sentido que melhor pensava poder alcançá–los. Mas … essa corrida colidia com os interesses um do outro. Havia um impasse, a relação entre ambos tornou-se muito crítica e … mediram forças … Quem vencerá?
Não houve vencedor e o ambiente entre ambos era de desconfiança. D tentou tirar partido do poder formal que tinha sobre S. Este, por sua vez, estava de pé atrás, pois sabia que D lhe ia “pregar a partida”e tinha que se precaver. O ambiente era cada vez mais tenso e após alguns dias a discussão “estalou”. Agrediram-se verbalmente e ambos se excederam!
Após a exaltação, D e S acalmaram e reflectiram seriamente sobre o sucedido… D e S sentiram necessidade de se entenderem e foram a um frente a frente. Resolveram dialogar. Pesava-lhes a responsabilidade do caos nos serviços, devido às ordens e contra-ordens.
Comprometeram-se a ultrapassar as divergências entre ambos, respeitando, no entanto, o espaço de intervenção de cada um. D e S passaram a analisar os problemas olhando para os dois lados e tentaram juntos encontrar soluções para esses problemas.
A melhoria das relações profissionais conduz à perspectiva global dos problemas, permitindo uma tomada de decisão mais equilibrada e, consequentemente, a eficácia das acções.

Reflexão:

O conflito faz parte das organizações. Embora ele origine períodos de instabilidade, quando detectado a tempo e bem gerido, pode produzir benefícios, como, por exemplo, o crescimento dos intervenientes. No entanto, há condições que são essenciais e que devem estar presentes no comportamento das pessoas, como: liberdade, diálogo, negociação e cooperação.
Nesta história, o conflito ocasionou o entendimento de dois dirigentes que desempenhavam um papel importante na gestão de um sector profissional: a enfermagem. Assim, contribuíram para o fortalecimento da classe na Organização.

“Natália F. Chambel”

A PSICOLOGIA E O PSICÓLOGO DO TRABALHO

"Utile per Inutile non Vitiatur!"
("O acto só não vale se não puder ser aproveitado")

Dr. Raphael Henrique Castanho Di Lascio, Coordenador da Comissão de Psicologia do Trabalho e Organizacional do CRP-08.CRP 08/0967, fala-nos no seu artigo sobre o papel dos Psicólogos como profissionais co-responsáveis pela organização e pelas relações do trabalho, quer nas suas consequências para os indivíduos como para a Sociedade.
O seu artigo diz-nos que a “modernidade, competitividade, produtividade e lucratividade, são termos usados pelas empresas para justificar a pressão do dia-a-dia no trabalho. Mesmo hoje, quando se pratica a Gestão de Pessoas, ainda temos empresas que utilizam Gestão de Recursos Sub-Humanos, com funcionários sujeitos a mais de 10 horas de trabalho diário e péssimas condições de trabalho.
As pressões actualmente são muitas e a principal e pior, a perda do emprego, é uma constante que ouvimos diariamente seguida da famosa desculpa de redução de custos e despesas, factor de desmantelamento de qualquer estrutura.
Os Psicólogos do Trabalho e Organizacional vêem-se preocupados com essas questões, pois o volume de pessoas com stress ou outros problemas como a depressão, causados por essa pressão contínua e excessiva, está a aumentar de forma gradual nas empresas.
A Psicologia do Trabalho e Organizacional busca identificar e combater as pressões através de acções como: resgate do Ser Humano no trabalho (auto-estima), motivação, trabalhos preventivos anti-stress, uso adequado de técnicas de dinâmicas de grupo, participação em programas de qualidade de vida no trabalho, entendimento e prevenção de doenças ocupacionais presentes no dia-a-dia das empresas, além de outras técnicas e formas utilizadas para esse fim.
O Psicólogo do Trabalho e Organizacional utiliza-se de visão sistémica e global na organização. Sua actuação, sempre em equipa multidisciplinar, ajuda-o a ampliar sua percepção do indivíduo de forma holística e mais completa, permitindo sua participação mais atenuante na Gestão de Recursos Humanos, Gestão da Qualidade ou Gestão Estratégica das Organizações.
Na psicologia encontraremos muitas informações, técnicas e instrumentos que podem melhorar as relações e o ambiente de trabalho do indivíduo, seja em seu relacionamento interpessoal ou nas actividades de grupos de trabalho, pois acreditam e querem que o colaborador venha a ser mais produtivo, mas de forma natural e criativa.”
O Papel do Psicólogo nas organizações pode e deve dar frutos, se a preocupação com o bem-estar dos colaboradores e a qualidade de vida do trabalho estiverem num dos lugares privilegiados dos interesses das organizações.

AS MULHERES E O MERCADO DE TRABALHO

"Nada torna um príncipe tão estimado como a realização de grandes empresas e a instituição de um nobre exemplo na sua pessoa", Nicolau Maquiavel.

A importância das mulheres no mercado de trabalho continua a crescer. Contudo, apesar das lutas pela igualdade dos últimos 30 anos, a maioria continua a ser a principal responsável pelos cuidados com o lar e as crianças, o que se traduz numa exigência tremenda sobre a sua utilização do tempo.
Já lá vai o tempo em que as mulheres estavam destinadas a trabalhos como recepcionistas, enfermeiras e secretárias, antes de se afastarem definitivamente devido ao casamento. Os dados do INE relativos a 2003 indicavam que 46,2% da população feminina portuguesa com mais de 15 anos estava empregada. Quase 30% dos gestores e administradores eram mulheres e ocupavam 19,1% dos cargos políticos. No entanto, apesar da sua importância crescente no mercado de trabalho, mantém-se a crença social de que as obrigações familiares devem caber apenas às mulheres. Como resultado, o padrão tradicional de trabalho – formação, carreira a tempo inteiro e reforma continua a ser fundamentalmente aplicável aos homens.
Tradicionalmente, à medida que se progride na carreira, ganha-se maior responsabilidade. Contudo, este padrão raramente é aplicado às mulheres. Muitas ainda deixam de trabalhar para poderem dedicar-se às responsabilidades familiares. Os departamentos de Recursos Humanos de muitas empresas continuam a encarar o trabalho das mulheres como ocasional e a presumir que ficarão apenas até casarem e terem filhos. Esta é uma atitude antiquada que dificulta os projectos de carreira de muitas mulheres.
Como se isso não bastasse, ainda se verifica a tendência de as mulheres ganharem menos do que os homens, serem promovidas com menos frequência e desempenharem apenas funções de apoio especializadas, os departamentos de Relações Públicas são um caso típico, em vez de exercerem cargos de administração geral. Dados publicados pelo International Labour Office em 2002 revelam que, na União Europeia, o salário das mulheres era cerca de 15% mais baixo do que os homens com as mesmas habilitações. Mesmo nos Estados Unidos, o berço do movimento para a igualdade de direitos entre sexos, as gestoras com habilitações superiores continuam a ganhar, em média, menos do que os homens.

As mulheres, mais do que os homens, encaram a carreira profissional como uma forma de acelerar o seu desenvolvimento pessoal e não de adquirir os símbolos convencionais de posição social.

O FEITICEIRO DE OZ NA GESTÃO HUMANA!

"Volenti nihil difficile!"
("Para aquele que quer nada é difícil; querer é poder").

Pamela Johnson, investigadora americana da área da gestão, utiliza um paradigma diferente – baseado na conhecida obra O Feiticeiro de Oz – para ajudar a compreender as motivações. Johnson descreve os colaboradores como sendo “Espantalhos”, “Homens de Lata” ou “Leões Cobardes”. Por outras palavras, as três “chaves para o poder” são o cérebro, o coração e a coragem. Sem estes, defende, a força de trabalho torna-se “passiva e desmotivada “. Por outro lado, o desenvolvimento destas áreas produz pessoas “menos receosas dos riscos, mais criativas e mais dispostas a apresentar soluções arrojadas”- algo que a gestão moderna e global do tempo e da vida pretende atingir.
Todos temos um pouco de Espantalho, Homem de Lata ou Leão Cobarde – o que, provavelmente, justifica o facto de O Feiticeiro de Oz ser uma história tão cativante. Como refere Johnson, todas as personagens se sentem vulneráveis e “todas procuram o seu poder e auto – orientação”. Nalgumas ocasiões, todos procuramos “um cérebro, um coração e, sobretudo, coragem”.
Por exemplo, para que os Espantalhos consigam tornar-se mais autónomos, Johnson sugere que substituam as atitudes negativas a limitadoras por “uma determinação feroz para atingir os seus objectivos”. Isto significa definir objectivos, decidir como atingi-los e depois “fazer o que for necessário”.
Já um Homem de Lata quer um coração. Johnson define isto como um desejo de “propriedade psicológica”. Para tal, temos de encontrar um significado nas nossas tarefas quotidianas, conseguir ver para além do ordenado, ter um espírito de comunidade, divertimo-nos e sermos entusiásticos. Isto não tem de significar mudar de emprego ou abandonar tudo. Significa simplesmente mudar de atitude em relação ao emprego ou estilo de vida que tem.
Por fim, o Leão da história queria coragem. Sentia-se impotente, deprimido, zangado e assustado. Precisava de coragem para assumir a responsabilidade dos seus actos, pensar de forma positiva e reagir a quaisquer acontecimentos, encarando os percalços como desafios.
Pode tentar comparar o seu desempenho actual com estes três perfis. De que é que precisa mais? De cabeça, coração ou coragem? Precisa de esclarecer melhor os seus objectivos, para ter a certeza de que consegue progredir no sentido da satisfação pessoal (cabeça)? Precisa de um emprego que preencha a sua necessidade de fazer algo ou lhe permita passar mais tempo com a família (coração)? Quer ter maior afirmação no trabalho ou começar o seu próprio negócio (coragem)? Cabe a nós decidir o significado de cada um destes termos.

Eu sei onde se enquadra o meu perfil...e você?

POR QUÊ…A METANÓIA?

Meta-above or beyond, noia-mind (...), desvio / mudança da mente ou do pensamento assim descreve Peter Senge.

Com a evolução da sociedade dos mercados em geral ao longo das últimas décadas, tem vindo obrigar os gestores, a reequacionarem sistematicamente cada pilar estratégico na condução dos seus respectivos negócios e na condução da gestão dos seus colaboradores. A mudança é uma certeza, e é com essa certeza que parte do princípio deve haver a reciclagem do que é necessário do obrigatório. A necessidade de mudar pode surgir de várias formas, mas a obrigatoriedade de mudar apenas parte de um só lugar…o da mente humana!

A metanóia é uma das disciplinas indicadas por Peter Senge no âmbito do estudo da Aprendizagem Organizacional. É um conceito que está intrinsecamente ligado à mudança organizacional, visto que, se a metanóia não for bem sucedida junto dos seus colaboradores, a mudança organizacional revelar-se-á um fracasso.

A principal mudança começa no modo de agir, de pensar, de saber ser, de saber estar, mas ao mesmo tempo de saber evoluir. É na mente que começa a verdadeira mudança e é aqui que se encontra os diversos paradigmas a existência de obstáculos e as demais complexidades, (…) todo o resto são estratégias que, bem definidas vão mudando e se ajustando. É mais fácil mudar quando se está preparado para mudar, quando os colaboradores sabem do presente e descobrem a realidade ambicionada no futuro. É aqui que começa a nova transição.

Cabe ao responsável pela gestão de recursos humanos encontrar o clima organizacional que prepare e crie a apetência pela mudança, que acompanhe os gestores de linha na sua preparação, no arranque, na manutenção de todo o processo.

É na mudança do pensamento que começa o novo desafio do gestor de recursos humanos, (...) na eficácia da gestão com a eficiência dos colaboradores!

“Absque sudore et labore nullum opus perfectum est!” (“Sem suor e sem trabalho nenhuma obra é perfeita”).

“A melhor maneira de predizer o futuro é criá-lo” Peter Drucker

Quando se fala em conversa de café sobre a área de Recursos Humanos chegamos à conclusão que ela não sai dos termos em volta do recrutamento e selecção, processamento salarial, o direito do trabalho e uma pitada de avaliação de desempenho.

Contudo, na mesma conversa de café acabamos por perceber que existem algumas áreas de Recursos Humanos que são pouco exploradas ou contempladas por quem o deve fazer. São expressamente visíveis e necessárias ao sucesso das organizações e do seu funcionamento!

Nomeadamente, a importância da psicologia do trabalho (o papel do psicólogo do trabalho); a higiene, saúde e segurança no trabalho, que dizem ser deveras importante mas onde ainda se desconhecem certas normas; o trabalho em equipa cada vez mais importante nas organizações aprendentes; as técnicas de negociação, muitas vezes os nossos parceiros de negócios são pessoas que trabalham ao nosso lado; a gestão da formação, ainda há quem dê acções de formação sem utilidade para a função que vai exercer e por fim, que eu saliento e com referência, a gestão de conflitos, matéria onde ainda existe quem não os consiga detectar mas que acontecem quase todos os dias.

Essas áreas têm a sua devida contemporaneidade, lamenta-se é o facto de não serem ajustadas á realidade das nossas organizações. (…) Temos muitas organizações que desconhecem totalmente certas políticas de Recursos Humanos, o que prejudica claramente o seu crescimento e o desenvolvimento pessoal dos seus colaboradores.

De volta ao raciocínio, o principal objectivo deste blog é divulgar/explorar/comunicar e desenvolver áreas que abrangem as políticas e procedimentos de um verdadeiro Gestor de Recursos Humanos e Psicólogo do trabalho.

Penso que é neste papel que se pode marcar a diferença dentro das organizações.

"Por que o fascínio está na arte de quem gere os Recursos Humanos"

Prestige, significa poder, valor, deslumbramento, domínio, superioridade, respeito, consideração...Mérito!

Com este blog procuro mostrar toda a arte de bem gerir os nossos recursos humanos, cada vez mais os elementos fulcrais nas nossas organizações. Com o nome Prestige procuro mostrar que gerir recursos humanos é algo que envolve para além de poder, deslumbramento, domínio,valor e superioridade que temos sobre os nossos colaboradores não nos devemos esquecer de que a mesma palavra também engloba, respeito e consideração acima de tudo pelos outros e pelos nossos recursos.

Acima de tudo alcançar o mérito que está no topo da pirâmide dos valores.