RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS

“As organizações têm a responsabilidade de encontrar um enfoque para os problemas sociais básicos que estejam de acordo com sua competência e que convertam os problemas sociais em oportunidades para a organização.” Peter Drucker

A Responsabilidade Social, que não é um conceito recente, está na ordem do dia, não como mais uma tendência passageira mas sim como exigência de cidadania. Não somente como tema transversal às políticas públicas e empresas, mas como acção, com instrumentos e ferramentas experimentadas e partilhadas.
Tempos atrás, bastava às empresas oferecer bons produtos e serviços e tratar de forma ética os seus fornecedores e parceiros para obter uma boa imagem perante o mercado. Com o tempo as exigências foram aumentando e passou a ser necessário possuir uma política de recursos humanos e dar atenção adequada aos funcionários
(…) A responsabilidade social das empresas é a integração voluntária de preocupações sociais e ambientais nas suas operações e na sua interacção com todas as partes interessadas. Assim, as empresas contribuem para a satisfação das necessidades dos seus clientes, gerindo simultaneamente as expectativas dos trabalhadores, dos fornecedores e da comunidade local. Trata-se de contribuir, de forma positiva, para a sociedade e de gerir os impactos ambientais da empresa, o que poderá proporcionar vantagens directas para o negócio e assegurar a competitividade a longo prazo. (…)
(…) As empresas devem assumir em toda a sua acção comportamentos socialmente responsáveis, não pondo em risco o desenvolvimento sustentado, os direitos do Homem, nomeadamente no trabalho, o ambiente e os recursos naturais, reconhecendo a responsabilidade que lhes cabe nesse mesmo desenvolvimento, na qualidade de vida dos seus colaboradores e das comunidades em que se inserem. (…)

UM PROBLEMA DE COMPETÊNCIA!

“O desempenho futuro de um indivíduo pode ser prognosticado a partir de suas características pessoais, passadas ou presentes”. CHIAVENATO, I. 1981

"(...) A empresa precisa de um processo de libertação de responsabilidades, através do qual os gestores possam usar as suas responsabilidades como ferramenta de desenvolvimento dos colaboradores. Um plano global e individual de libertação de responsabilidades, que leve os colaboradores de um nível hierárquico a assumir responsabilidades do nível acima do seu, estrategicamente escolhidas. (…)
Muitas vezes os gestores não usam estrategicamente as suas responsabilidades para desenvolver os colaboradores, por receio de falta de capacidade para que eles próprios ganhem espaço do nível superior ao seu. Isto acontece porque, na maioria das empresas, as competências não são geridas. As empresas investem milhões em projectos de gestão «por» competências e esquecem-se de preparar as pessoas que devem gerir as competências dos colaboradores. Há uma grande diferença entre gestão «por» competências e gestão «de» competências. As competências não podem ser geridas no gabinete de Recursos Humanos, a partir de números e gráficos do processo «por» competências. Quando muito são aí monitoradas.
A gestão «de» competências é responsabilidade do líder. Faz-se no quotidiano, onde as competências são aplicadas. Infelizmente, o desenvolvimento e gestão de competências são muitas vezes vistos como paralelos à actividade. Não fazem parte do pensamento diário do gestor." (...)

VARGAS Ricardo, “Os Meios Justificam os Fins”.

O BENEFÍCIO DO CONFLITO

"Grandes descobertas e progressos invariavelmente envolvem a cooperação de várias mentes”, Alexander Graham Bell.

Era uma vez dois burros, que se chamavam D e S… Ambos trabalhavam num hospital. O D era enfermeiro - director e o S enfermeiro - supervisor. Tinham formas diferentes de estar na organização, de olhar as situações e de resolver os problemas.
D e S tinham objectivos opostos dentro do hospital. Cada um corria no sentido que melhor pensava poder alcançá–los. Mas … essa corrida colidia com os interesses um do outro. Havia um impasse, a relação entre ambos tornou-se muito crítica e … mediram forças … Quem vencerá?
Não houve vencedor e o ambiente entre ambos era de desconfiança. D tentou tirar partido do poder formal que tinha sobre S. Este, por sua vez, estava de pé atrás, pois sabia que D lhe ia “pregar a partida”e tinha que se precaver. O ambiente era cada vez mais tenso e após alguns dias a discussão “estalou”. Agrediram-se verbalmente e ambos se excederam!
Após a exaltação, D e S acalmaram e reflectiram seriamente sobre o sucedido… D e S sentiram necessidade de se entenderem e foram a um frente a frente. Resolveram dialogar. Pesava-lhes a responsabilidade do caos nos serviços, devido às ordens e contra-ordens.
Comprometeram-se a ultrapassar as divergências entre ambos, respeitando, no entanto, o espaço de intervenção de cada um. D e S passaram a analisar os problemas olhando para os dois lados e tentaram juntos encontrar soluções para esses problemas.
A melhoria das relações profissionais conduz à perspectiva global dos problemas, permitindo uma tomada de decisão mais equilibrada e, consequentemente, a eficácia das acções.

Reflexão:

O conflito faz parte das organizações. Embora ele origine períodos de instabilidade, quando detectado a tempo e bem gerido, pode produzir benefícios, como, por exemplo, o crescimento dos intervenientes. No entanto, há condições que são essenciais e que devem estar presentes no comportamento das pessoas, como: liberdade, diálogo, negociação e cooperação.
Nesta história, o conflito ocasionou o entendimento de dois dirigentes que desempenhavam um papel importante na gestão de um sector profissional: a enfermagem. Assim, contribuíram para o fortalecimento da classe na Organização.

“Natália F. Chambel”