"(...) A empresa precisa de um processo de libertação de responsabilidades, através do qual os gestores possam usar as suas responsabilidades como ferramenta de desenvolvimento dos colaboradores. Um plano global e individual de libertação de responsabilidades, que leve os colaboradores de um nível hierárquico a assumir responsabilidades do nível acima do seu, estrategicamente escolhidas. (…)
Muitas vezes os gestores não usam estrategicamente as suas responsabilidades para desenvolver os colaboradores, por receio de falta de capacidade para que eles próprios ganhem espaço do nível superior ao seu. Isto acontece porque, na maioria das empresas, as competências não são geridas. As empresas investem milhões em projectos de gestão «por» competências e esquecem-se de preparar as pessoas que devem gerir as competências dos colaboradores. Há uma grande diferença entre gestão «por» competências e gestão «de» competências. As competências não podem ser geridas no gabinete de Recursos Humanos, a partir de números e gráficos do processo «por» competências. Quando muito são aí monitoradas.
A gestão «de» competências é responsabilidade do líder. Faz-se no quotidiano, onde as competências são aplicadas. Infelizmente, o desenvolvimento e gestão de competências são muitas vezes vistos como paralelos à actividade. Não fazem parte do pensamento diário do gestor." (...)
Muitas vezes os gestores não usam estrategicamente as suas responsabilidades para desenvolver os colaboradores, por receio de falta de capacidade para que eles próprios ganhem espaço do nível superior ao seu. Isto acontece porque, na maioria das empresas, as competências não são geridas. As empresas investem milhões em projectos de gestão «por» competências e esquecem-se de preparar as pessoas que devem gerir as competências dos colaboradores. Há uma grande diferença entre gestão «por» competências e gestão «de» competências. As competências não podem ser geridas no gabinete de Recursos Humanos, a partir de números e gráficos do processo «por» competências. Quando muito são aí monitoradas.
A gestão «de» competências é responsabilidade do líder. Faz-se no quotidiano, onde as competências são aplicadas. Infelizmente, o desenvolvimento e gestão de competências são muitas vezes vistos como paralelos à actividade. Não fazem parte do pensamento diário do gestor." (...)
VARGAS Ricardo, “Os Meios Justificam os Fins”.
Um comentário:
Bem, este pequeno artigo deixa uma pessoa a pensar. Primeiro pensar o que são realmente as competências hoje em dia e como são avaliadas. Temos o exemplo da avaliação dos professores, concordo plenamente nesse tipo de avaliação, no entanto não podemos esqueçer que um professor é primeiro que tudo uma pessoa que ensina as gerações futuras que vão ser a base de cada nação. Depois outra situação em que concordo plenamente e que apreendi na Faculdade enquanto acabava a minha licenciatura em Recursos Humanos, um gestor de Recursos Humanos não pode avaliar pessoas estando fechado 8 horas no seu escritório a espera de numeros e gráficos. Apreendi com o professor José Santos que um gestor de Recursos Humanos tem sempre a porta do escritório aberta, sempre desponível para as pessoas e igualmente que passa mais tempo perto desses mesmos trabalhadores na unidade de produção do que no seu escritório. Para avaliar essas competências e poder aproveitar os recursos humanos da sua empresa tem de ver o trabalhador a no seu posto de trabalhoi, ver como ele trabalha o que pode melhorar para poder subir nessas empresa e com isso ser motivado. Porque ao falar de Avaliação de competências obrigatoriamente estamos a falar de motivação. Saber o que motiva um trabalhador a ser mais competente, mais empenhado no que faz. É tão simples falar com as pessoas, observar sem julgar, mas sim criticar para construir e motivar essa pessoa. Infelizmente em Portugal muitas empresas não sabem o que é motivar um trabalhador, levar a que ele produza mais e melhor. Para lá caminhamos mas ainda temos um longo caminho pela frente.
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