GERIR A ÉTICA EMPRESARIAL

“A consciência é o melhor livro de moral e o que menos se consulta”,
Blaise Pascal

Os gestores são pessoas, com sistemas de valores, moral e integridade próprios. A forma como gerem os conflitos éticos, o nível de desenvolvimento moral em que se encontram, os preconceitos de que sofrem, são idênticos aos de qualquer outro indivíduo.
Ter valores individuais conflituantes com os valores da empresa é uma forte razão para o gestor não assumir a responsabilidade pela gestão da cultura empresarial. Ou porque não pode, ou porque não quer, a tarefa parece-lhe impossível.
Muitas vezes este problema é agravado pela falta de credibilidade do gestor perante a sua equipa. A existência de acontecimentos, decisões e acções, no seu passado, incompatíveis com a cultura desejada, com os valores e a ética anunciados, cria expectativas de comportamento tão fortes que dificultam qualquer comportamento divergente com o curso de acção antigo.
Embora possa ter mudado a sua maneira de pensar, e entenda a necessidade de alterar o comportamento, o gestor está socialmente preso a uma imagem de enorme contradição com valores actuais.
Se os colaboradores não acreditam na sua nova ética, comportar-se-ão de modo a que lhe seja mais difícil mantê-la. Quer testando a sua resolução com acções desafiadoras, quer apontando as suas acções incoerentes no passado, quer descredibilizando-o em conversas de bastidores, um conjunto de manobras está ao dispor deles para fazer com que o gestor rapidamente volte a ser o que todos esperam dele. Um gestor que, nessa situação, se permita manter comportamento não ético assassina qualquer projecto de ética empresarial na sua equipa.
A responsabilidade de um gestor pertence ao domínio da Lei, a de um líder pertence ao domínio da ética. É a integridade e o comprometimento com uma Visão para o futuro comum, que o levam a considerar cada erro cometido na equipa como um erro pessoal, e cada sucesso como uma fonte comum de regozijo.

VARGAS Ricardo,” Os Meios Justificam os Fins”.

Mensagem: “Mais Vale Tarde que Nunca!"

Todo mundo sempre costuma repetir: "Ano Novo, Vida Nova". Mas até que ponto sabemos realmente medir o peso desta afirmação e a colocamos em prática? Se no ano que passou, você não conseguiu atingir suas metas, concretizar sonhos, acumulou mágoas e não superou desafios inesperados (...). Agora é a hora de abrir as janelas da mente e do coração para o futuro! É importante sim captar mensagens externas, mas acima de tudo é não esquecer de olhar para dentro de si porque, o caminho para uma vida nova passa impreterivelmente pelo nosso universo interior. A mutação do seu momento actual, enfim, depende exclusivamente de você, depende do seu trabalho mental, em Acreditar e Realizar. Nada, nem ninguém poderá fazer isso por si! Em primeiro lugar, questione com honestidade:

"Eu realmente quero mudar a minha vida?"

Se a sua resposta for afirmativa, então é hora de se mexer porque o Ano Novo está aí. Para que isto dê realmente certo é necessário, antes de tudo, se permitir mudar.

E, não esqueça, o mundo ao seu redor apenas reflecte o que você é.

BOM ANO 2009!!!

ACIDENTES DE TRABALHO VS DOENÇAS PROFISSIONAIS!

"Você é aquilo que você faz continuamente, excelência não é uma eventualidade é um hábito", Aristóteles.

As doenças profissionais e os acidentes no trabalho constituem um pesado fardo para os trabalhadores e os empregadores na Europa. Anualmente registam-se milhões de acidentes de trabalho que representam custos enormes para a Economia Europeia. Uma parte considerável destes custos repercute-se nos sistemas de segurança social e nas finanças públicas. Ao aumentar a produtividade e a qualidade no trabalho, estaremos a incrementar o crescimento e a competitividade na Europa.
Pese embora importantes avanços nos últimos cinco anos, muito há ainda a melhorar. Os custos dos acidentes no trabalho e das doenças profissionais não são suportados equitativamente por todos os intervenientes. A perda de rendimento devido a ausência do trabalho custa aos trabalhadores Europeus cerca de mil milhões de euros por ano. Os empregadores têm de suportar custos decorrentes do pagamento de subsídios por doença, substituição de trabalhadores ausentes e perda de produtividade – muitos dos quais não estão cobertos por qualquer seguro.
As pequenas e as médias empresas estão particularmente expostas, registando 82% das lesões profissionais e 90% do número total de acidentes mortais. Determinados sectores como a construção, a agricultura, os transportes e a saúde apresentam riscos de acidentes profissionais superiores à média, ao mesmo tempo que os jovens, os emigrantes, os trabalhadores mais velhos e aqueles com condições de trabalho precárias constituem categorias desproporcionadamente afectadas. Regista-se um aumento de doenças específicas, designadamente do foro músculo-esquelético tais como dores lombares, afecções das articulações e lesões repetitivas – e das doenças causadas por desgaste psicológico.
A nova estratégia de 2007-2012 visa reduzir de 25%, os acidentes e as doenças profissionais na UE. Esta meta vem na sequência da diminuição de 17% no número de acidentes mortais em 2002-2004 e de 20% nos acidentes que resultam em ausências do trabalho superiores a três dias. Não obstante, os progressos continuam a ser díspares em função dos países, sectores, empresas e categorias de trabalhadores. As mudanças operadas na vida profissional estão a induzir novos riscos ocupacionais, ao mesmo tempo que se regista um aumento de algumas doenças relacionadas com o local de trabalho.

RECOMENDÁVEL: “MANUAL DE GESTÃO DE PESSOAS E DO CAPITAL HUMANO”

"O conhecimento é um tesouro, mas a prática é a chave para obtê-lo.",
Thomas Fuller

Este manual explica o modo como as organizações podem melhorar a gestão das pessoas e desenvolver o capital humano. Respeitando os temas tradicionais, introduz e discute novos tópicos frequentemente ausentes neste género de bibliografia. Concilia teoria e prática, recorrendo a inúmeros exemplos, caixas, tabelas e figuras para ilustrar os conceitos e temas apresentados. É útil e poderá ser consultado com vantagens por gestores, académicos e estudantes das áreas de gestão, de economia, do comportamento organizacional e da psicologia das organizações. O recurso a uma escrita acessível e a forma como está organizado tornam-no também uma ferramenta útil para todos os profissionais interessados em compreender os desafios, as técnicas e os modelos de gestão de pessoas.

Os temas do livro são os seguintes: O que é a gestão de pessoas/ recursos humanos; A estratégia da organização e a gestão estratégica das pessoas; Análise do trabalho; Recrutamento e atracção do capital humano; Selecção – elegendo capital humano; Selecção – abordagens holísticas; Gerindo a entrada e o relacionamento – acolhimento, socialização e retenção; Formação – para potenciar o capital humano; Desenvolvimento de competências de gestão; Os processos de gestão e melhoria do desempenho; Competências – combinando capacidades técnicas com características ‘soft’; Carreiras – a parceria entre a organização e os indivíduos; Compensação – a gestão da retribuição e dos benefícios; Subcontratação e trabalho temporário; Ruptura – os processos de reestruturação e ‘downsizing’; e, finalmente, Disfunções organizacionais.

A autoria é de seis prestigiados professores universitários (Jorge F. Gomes, Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego, Rita Campos e Cunha, Carlos Cabral-Cardoso e Carlos Alves Marques), todos eles doutorados.

Boa Leitura..!!!

RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS

“As organizações têm a responsabilidade de encontrar um enfoque para os problemas sociais básicos que estejam de acordo com sua competência e que convertam os problemas sociais em oportunidades para a organização.” Peter Drucker

A Responsabilidade Social, que não é um conceito recente, está na ordem do dia, não como mais uma tendência passageira mas sim como exigência de cidadania. Não somente como tema transversal às políticas públicas e empresas, mas como acção, com instrumentos e ferramentas experimentadas e partilhadas.
Tempos atrás, bastava às empresas oferecer bons produtos e serviços e tratar de forma ética os seus fornecedores e parceiros para obter uma boa imagem perante o mercado. Com o tempo as exigências foram aumentando e passou a ser necessário possuir uma política de recursos humanos e dar atenção adequada aos funcionários
(…) A responsabilidade social das empresas é a integração voluntária de preocupações sociais e ambientais nas suas operações e na sua interacção com todas as partes interessadas. Assim, as empresas contribuem para a satisfação das necessidades dos seus clientes, gerindo simultaneamente as expectativas dos trabalhadores, dos fornecedores e da comunidade local. Trata-se de contribuir, de forma positiva, para a sociedade e de gerir os impactos ambientais da empresa, o que poderá proporcionar vantagens directas para o negócio e assegurar a competitividade a longo prazo. (…)
(…) As empresas devem assumir em toda a sua acção comportamentos socialmente responsáveis, não pondo em risco o desenvolvimento sustentado, os direitos do Homem, nomeadamente no trabalho, o ambiente e os recursos naturais, reconhecendo a responsabilidade que lhes cabe nesse mesmo desenvolvimento, na qualidade de vida dos seus colaboradores e das comunidades em que se inserem. (…)

UM PROBLEMA DE COMPETÊNCIA!

“O desempenho futuro de um indivíduo pode ser prognosticado a partir de suas características pessoais, passadas ou presentes”. CHIAVENATO, I. 1981

"(...) A empresa precisa de um processo de libertação de responsabilidades, através do qual os gestores possam usar as suas responsabilidades como ferramenta de desenvolvimento dos colaboradores. Um plano global e individual de libertação de responsabilidades, que leve os colaboradores de um nível hierárquico a assumir responsabilidades do nível acima do seu, estrategicamente escolhidas. (…)
Muitas vezes os gestores não usam estrategicamente as suas responsabilidades para desenvolver os colaboradores, por receio de falta de capacidade para que eles próprios ganhem espaço do nível superior ao seu. Isto acontece porque, na maioria das empresas, as competências não são geridas. As empresas investem milhões em projectos de gestão «por» competências e esquecem-se de preparar as pessoas que devem gerir as competências dos colaboradores. Há uma grande diferença entre gestão «por» competências e gestão «de» competências. As competências não podem ser geridas no gabinete de Recursos Humanos, a partir de números e gráficos do processo «por» competências. Quando muito são aí monitoradas.
A gestão «de» competências é responsabilidade do líder. Faz-se no quotidiano, onde as competências são aplicadas. Infelizmente, o desenvolvimento e gestão de competências são muitas vezes vistos como paralelos à actividade. Não fazem parte do pensamento diário do gestor." (...)

VARGAS Ricardo, “Os Meios Justificam os Fins”.

O BENEFÍCIO DO CONFLITO

"Grandes descobertas e progressos invariavelmente envolvem a cooperação de várias mentes”, Alexander Graham Bell.

Era uma vez dois burros, que se chamavam D e S… Ambos trabalhavam num hospital. O D era enfermeiro - director e o S enfermeiro - supervisor. Tinham formas diferentes de estar na organização, de olhar as situações e de resolver os problemas.
D e S tinham objectivos opostos dentro do hospital. Cada um corria no sentido que melhor pensava poder alcançá–los. Mas … essa corrida colidia com os interesses um do outro. Havia um impasse, a relação entre ambos tornou-se muito crítica e … mediram forças … Quem vencerá?
Não houve vencedor e o ambiente entre ambos era de desconfiança. D tentou tirar partido do poder formal que tinha sobre S. Este, por sua vez, estava de pé atrás, pois sabia que D lhe ia “pregar a partida”e tinha que se precaver. O ambiente era cada vez mais tenso e após alguns dias a discussão “estalou”. Agrediram-se verbalmente e ambos se excederam!
Após a exaltação, D e S acalmaram e reflectiram seriamente sobre o sucedido… D e S sentiram necessidade de se entenderem e foram a um frente a frente. Resolveram dialogar. Pesava-lhes a responsabilidade do caos nos serviços, devido às ordens e contra-ordens.
Comprometeram-se a ultrapassar as divergências entre ambos, respeitando, no entanto, o espaço de intervenção de cada um. D e S passaram a analisar os problemas olhando para os dois lados e tentaram juntos encontrar soluções para esses problemas.
A melhoria das relações profissionais conduz à perspectiva global dos problemas, permitindo uma tomada de decisão mais equilibrada e, consequentemente, a eficácia das acções.

Reflexão:

O conflito faz parte das organizações. Embora ele origine períodos de instabilidade, quando detectado a tempo e bem gerido, pode produzir benefícios, como, por exemplo, o crescimento dos intervenientes. No entanto, há condições que são essenciais e que devem estar presentes no comportamento das pessoas, como: liberdade, diálogo, negociação e cooperação.
Nesta história, o conflito ocasionou o entendimento de dois dirigentes que desempenhavam um papel importante na gestão de um sector profissional: a enfermagem. Assim, contribuíram para o fortalecimento da classe na Organização.

“Natália F. Chambel”