A sabedoria dos homens é proporcional não à sua experiência mas à sua capacidade de adquirir experiência. "George Bernard Shaw"

Já passaram dois anos desde que não coloco um artigo sobre Recursos Humanos neste blog, mas,existe uma explicação muito simples pelo meu desaparecimento.  Como qualquer licenciado em Portugal fui para fora a procura de novas oportunidades, no meu caso particular não foi só a procura de um trabalho mas fui a procura de um enriquecimento maior seja profissional como pessoal, e a verdade e que toda a experiência adquirida me tem fortalecido em vários sentidos inclusive do modo de ver o mundo com outros olhos.

Particularmente à minha área de estudo tem sido “a fascinante” o modo como os Recursos Humanos são visto fora da nossa Nação. Pela minha presença em França por um período de um ano o modo como é feito os Recursos Humanos foi incrédula, baseado na minha experiência o recrutamento e baseado não na leitura de um Curriculum Vitae mas na experiência dita pelas  próprias palavras da pessoa entrevistada. Aqui a questão colocada é ; “O que é que você sabe fazer?” Qual e a sua experiência!!!

No meu ponto de vista esta questão inicial deixa uma certa a vontade perante o entrevistado sendo que não tem a pressão do que vai dizer se será ou não equivalente ao que está escrito no seu CV. Por outro lado o entrevistador vai basear-se nas suas palavras e na sua credibilidade o que mais tarde se poderá comprovar a sua veracidade...ou não!. Até que ponto existe um jogo estratégico aqui??? Em relação a própria Gestão, bem esta ficou aquém das minhas expectativas, esperava um pouco mais de intensidade dos potenciais, na Gestão das competências, na própria organização de pessoal e provavelmente esperava talvez mais uma proximidade entre Gestão e colaboradores. Mas evidentemente neste campo como qualquer outro tem sempre dois lados da balança.

Depois de esta experiência em Paris a minha visão de Recursos Humanos se foi transformando, poderei dizer que ficou mais ampla e com mais abertura para entender diferentes tipos de visão. Impressionada??? Talvez... mas acima de tudo curiosa por saber mais, afinal de contas cada país tem a sua Gestão!

Próxima passagem... Inglaterra. Vivo agora em Londres e já conto com 3 anos e meio. Ah!!! Um Mundo bem diferente daquele visto “prima”!!! Aqui exerci a profissão de Gestora de Recursos Humanos, quem diria que seria aqui que daria os primeiros passos de bebé nesta área. Numa língua diferente, com leis diferentes não tanto romanas, e com uma visão bem diferente da matéria dada na faculdade. Aqui aprendi que, as vezes é mais importante aquilo que um professor diz baseado na sua experiência, do que aquilo que a pessoa tanto estuda em livros, e foi precisamente aqui que fiz a minha reciclagem de disciplinas ao longo de 4 anos de um curso, se e que me faço entender!

Gestão de recursos humanos em Inglaterra baseada na minha experiência. Não existe cá a expressão “O Gestor de Recursos Humanos  é a ligação entre a base e o topo”. Bela esta frase, sempre pensei que fosse a nossa filosofia, mas não, não a pude utilizar. Sim existe a ligação entre as ordens de um topo que devem ser claramente transferidas para a base. Não tenho nenhuma crítica especifica no meu papel, certo que aquilo que mais custou foi ser inútil no meu papel ou na consonância da filosofia. Por mais que tivesse tentado mudar a mentalidade... ordens são sempre ordens.  Portanto tive que conviver apenas seguindo as regras, tudo o resto foi feito de uma forma que eu considero senso comum, ou psicologia invertida!!!!!!  A parte disso baseado também na minha experiência existe algumas regras base. 

Primeiro um CV nunca deve ter mais de duas páginas, e duas páginas já tem que ser uma extrema excepção, uma página só, é o suficiente para o que chamamos de essencial!

Segunda regra não existe CV Europeus. Existe um CV feito com criatividade e imaginação e que tenha focado os pontos importantes que será nada mais nada menos que a introdução do candidato, ou aquilo que eles chamam aqui “Professional Profile”, seguindo das mais importantes chaves do candidato “Key Skills”. Aqui fechamos o CV de um candidato, e para dizer a verdade facilita e muito, quando me deparava com um monte de CV nas mãos com tempo contado por minutos aqueles de uma página facilitava entanto o meu trabalho e a poupança de horas.

Regra numero três:  Aquilo que a empresa ganha com as tuas capacidades. Neste ponto daria um conselho, ser o mais honesto possível numa entrevista. Valoriza- se aquilo que de melhor se faz, não aquilo que poderia fazer de melhor. Portanto explicar de uma forma breve o que eu sei fazer ou o que de melhor sabe é meio caminho andado.

Regra numero quatro: Team Work. A Inglaterra é um país que recebe e tem muitas pessoas de uma grande diversidade de culturas, por isso o país que nos acolhe faz questão de mencionar que somos diferentes e somos iguais devemos respeitar e ter uma boa relação entre os membros de uma equipa. Por isso meus caros leitores esta e a palavra chave em tudo.....TEAM WORK!

Quinta e a mais importante regra: Aqui há uma importância muito grande em relação as referências. Por mais que um candidato seja extremamente potencial e essencial, tem sempre que passar pela base das referências. Aquele telefonema trás sempre dois lado... Estás contratado, ou desejo-lhe boa sorte. Quando iniciei esta função não conseguia entender o porquê das referenciais para tudo que é profissão, não entendia porque teria que ligar para pessoas que trabalharam directamente com o candidato, até porque ainda hoje coloco em duvida coloco a veracidade das referências. Qualquer um poderá dar um nome de um amigo ou familiar??? Certo ?? Até que ponto e viável???? Mas não sei se é paranóia ou simplesmente desejam ser diferentes... o que é certo é que é, o ponto mais importante na área do Recrutamento.

Poderia escrever páginas e mais páginas baseada em conhecimento e experiência pessoal, até porque cada vez mais a visão de Gestão de Recursos Humanos está mais enriquecera, mas se o fizesse este blog deixaria de ser de artigos e passaria a ser um diário. De todo, não é o que eu pretendo. Por isso aqueles que tiveram a paciência de uns minutos presos à leitura de este artigo um muito Obrigada pela sua atenção para os mesmos e os restantes um pedido de desculpas pelos dois anos de atraso.

Muito em breve virão artigos frescos e visionários que será aquilo que pretendo.

Obrigada pela sua atenção

Fonte: Paula Moreira e a sua experiência como Gestora.

CRISE A QUANTO OBRIGAS !
"Quando você vê um negócio bem-sucedido é porque alguém, algum dia, tomou, uma decisão corajosa." -- Peter Drucker

A crise mundial está dando uma oportunidade, em termos de capital intelectual e competitividade, àquelas empresas que souberem aproveitá-la.

Analisemos juntos: se até pouco tempo atrás a queixa geral era a “falta de talento”, diante da dificuldade de conseguir contratar o pessoal idôneo e necessário, agora que as empresas têm que abrir mão do pessoal que não deixariam de lado, a lógica é que comece a sobrar ou pelo menos que não seja tão difícil conseguir gente capaz.

Este pensamento é lógico mas irreal. Eu costumava começar minhas palestras sobre o talento, para meus alunos na universidade, mencionando o paradoxo do tempo. Paradoxo porque o tempo que dispomos, é tautologicamente falando: o que dispomos. Nem mais nem menos. Porém muitas vezes escutamos frases como “não tenho tempo”, “não posso, porque não tenho tempo”, “economizemos tempo”, etc. E…o que é pior para aqueles que dizem isso, sabemos que não poderão guardar o tempo em nenhum banco, nem embaixo do colchão, não poderão gastar mais, nem é possível “estirar”…o tempo, simplesmente está. Está à disposição de todos… como o talento.

O talento, tem um paradoxo similar ao do tempo. Não falta, é o que está disponível, mas… eu afirmei e afirmo que “sobra”. Sobra para as necessidades concretas das empresas. Porque o talento que existe na empresa pode ser desenvolvido e multiplicado como o milagre dos pães e dos peixes. O talento que não temos como capital, adquire-se do mercado. O talento está no capital humano, e essas pessoas existiam antes da crise e continuam existindo agora.

Quando eu converso com os responsáveis da área de Recursos Humanos e me dizem que “dentro da estratégia da empresa, nesta situação de crise, é preciso colocar no freezer, congelar qualquer vaga”, minha surpresa é enorme. Esta atitude não corresponde a nenhuma estratégia, e sim a uma falta de ação. Simplesmente “a não fazer nada”, só esperar…mas então qual seria a estratégia? Incorporar pessoal, é claro!. Você. deve está pensando que estou louco. Que você não poderia propor essa loucura à matriz, lá em München, Houston ou Paris. Não posso lhe dizer que isso é bem assim. Somente vou compartilhar com você minhas idéias sobre estratégia de Recursos Humanos voltada ao sucesso do negócio, em época de crise.

Se todas as empresas aplicam a lógica, poderíamos chegar à seguinte conclusão: “Não incorporar ninguém”; “substituir aqueles que foram demitidos com pessoal interno”; “tentar não despedir ninguém”. Que fácil, a empresa concorrente criou uma estratégia de Recursos Humanos e eu copiei…, não, não copiei…ela copiou de mim…não, não quero ser injusto com eles: “coincidimos na estratégia de pessoal”!

Nesta situação, estamos quase colaborando com o fracasso…vejamos o resultado de aplicar essa estratégia: Se eu tenho que posicionar um produto ou serviço, ou implementar um processo, ou ganhar um novo mercado (hoje mais do que nunca) e não estou convencido da capacidade de ninguém de meu grupo e acho que necessitaria incorporar um “talento”, uma habilidade que não possuo no meu staff, mas não saio a procurar no mercado porque tenho que obedecer a política de “não incorporar ninguém”. Então devo me contentar com o menos ruim…, mas cumpro as políticas, e ainda mais hoje em dia! (sempre fui obediente no que se refere às decisões estratégicas). É preciso pensar…a quem podemos promover?…Ao promover, também estaremos “salvando” alguém. É preciso obedecer as políticas de “tentar não despedir ninguém”. Estamos orgulhosos de saber que temos uma grande responsabilidade social empresarial…

Mas, algum tempo depois percebemos que as coisas não funcionaram bem, faltou essa capacidade interna da nossa equipe de trabalho…, cumprimos tudo aquilo que estava determinado, e lamentavelmente as coisas não foram bem feitas… talvez, se tivéssemos contado com “aquele” gerente de vendas do nosso concorrente, as coisas teriam sido diferentes…as coisas para ele deram certo. Que pena, temos que despedir um grupo ainda maior de pessoas, aquelas que foram designadas ao novo projeto…agora sim que não podemos fazer nada por essa gente. “Juro que seguimos direitinho todos os passos, sentimos muito, mas temos que demiti-los”. E a responsabilidade social? Já tivemos no começo! Ninguém vai poder criticar nada, fizemos aquilo que tínhamos que fazer…será que fizemos aquilo que tínhamos que fazer?

A estratégia em época de crise é não cair na “lógica” do congelamento das incorporações, e sim aprofundar cada uma das ações de recursos humanos:

- Que a organização possa contratar os funcionários que necessita no momento que necessitar.

- Que a organização possa manter esses funcionários.

- Que a organização possa obter desses funcionários um nível competitivo de produtividade, mais elevado do que o da concorrência.

- Que a organização possa definir cargos estratégicos e detectar o pessoal crítico, com a finalidade de que ela sobreviva aos seus membros

Os executivos recriam nas organizações, permanentemente, sua capacidade de competir. De fato, a competitividade é essa capacidade de se adaptar à velocidade exigida pelos mercados, antes ou em melhores condições do que a concorrência. Onde está a diferença competitiva se todos fazem o mesmo?

Se toda função que não adicione valor deve ser rapidamente eliminada da organização, como se poderia explicar, seriamente, a proposta de “tentar não demitir ninguém”?

Será preciso que a área de Recursos Humanos ajude a definir que tipo de perfis serão requeridos ao formular a estratégia do negócio em época de crise, e for necessário sair a procurá-los, é preciso fazer isso. Essa função deve estar à altura da situação.

Apesar de que os níveis mais altos da gestão das organizações modernas não ignoram que sem uma estratégia de Recursos Humanos coerente com o negócio em situações extremas, com certeza estão levando a companhia ao fracasso, existem na prática inúmeros obstáculos para o desenvolvimento e implementação de uma estratégia voltada à incorporação de pessoal, bem como a desvinculação do pessoal que não adicione valor e que esteja em posições chave.

Se as matrizes são inflexíveis com relação ao congelamento de vagas, terão outra atitude diante da proposta de incorporar executivos locais experts-gerentes por cada projeto (interim managers). Um novo projeto é sempre um processo de investimento observado com otimismo, mesmo na pior das crises. Justificar a incorporação de um talento não existente na empresa ao projeto tem vários efeitos positivos: contar com a experiência imediatamente, o executivo não faz parte do staff (pay roll) de forma permanente, sua remuneração pode ter um alto componente associado a resultados (mais agressivo ainda do que o do programa de compensações da empresa), associa-se seu pagamento ao projeto, sua incorporação não criará um clima de trabalho desagradável (muito pelo contrário), esse especialista poderá ser incorporado ao staff da empresa, após superada a crise, se seus resultados foram os esperados ou melhores, etc.

Incorporar um diretor independente também faz parte da estratégia em situações de crise. Uma visão crítica e inteligente pode dar à diretoria uma perspectiva única em épocas difíceis (Corporate Governance). O pensamento lateral está mais perto de oferecer soluções diferenciadoras com relação à concorrência.

Quando no ambiente de crise somente se ouvem termos como planos de redução de custos, Downsizing, reorganização, Outsourcing ou achatamento de estruturas, a lógica, em princípio, é fazer o mesmo e se não for assim, considerá-lo como uma exceção. Justamente, o diferencial é fazer a antítese!

É mais simples para as empresas incorporar pessoal do mercado em cargos chave quando existe uma crise econômica como a atual. Manter o equilíbrio com todas as funções de Recursos Humanos ativas é a decisão com mais personalidade que o empresário deve tomar; isto lhe permitirá mostrar competitividade e fortaleza perante os concorrentes, clientes e até mesmo diante dos próprios funcionários da empresa. Coragem!

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Fonte:

(*) O Dr. Roberto Vola-Luhrs é Licenciado em Recursos Humanos, formado na Universidade de Buenos Aires e tem Doutorado em Ciências Políticas. É sócio co-fundador da Voyer Internacional. Acadêmico em diversas universidades da América Latina e reconhecido palestrante sobre assuntos de sua especialidade.

PARÁBOLA DO SENTIDO DE OPORTUNIDADE.

“ O Fracasso é a Oportunidade de se começar de novo, com Inteligência.” Henry Ford.

Certo homem, que se encontrava desempregado, inscreveu – se num concurso da Microsoft para técnico de limpeza. O Director de Recursos Humanos entrevista-o, faz-lhe um teste e diz:
- O serviço é seu, dê-me o seu e-mail e eu enviar-lhe-ei a ficha para preencher, a data e hora a que se deverá apresentar ao serviço.
O homem, um pouco nervoso, responde que não tem computador, e, muito menos, e-mail. Foi-lhe dito que lamentavam, mas se não tivesse e-mail, queria dizer que virtualmente não existia, e, como não existia, não o podiam contratar. O homem sai, desanimado, sem saber o que fazer.
Tinha mil dólares no bolso. Tomou a resolução de investir todo esse dinheiro em tomates. Decidiu vendê-los de porta em porta, conseguindo assim duplicar o seu capital. Repetiu a operação mais três vezes e voltou a casa com cerca de 16.000 dólares.
Verificou então que poderia sobreviver desse modo. Saía de casa cada vez mais cedo e voltava a casa mais tarde. E assim triplicou e quadruplicou o dinheiro todos os dias.
Pouco tempo depois, comprou uma carrinha comercial e logo necessitou de a trocar por um camião. O negócio prosperava e em pouco tempo já tinha uma pequena frota de veículos para distribuição.
Pensando no futuro da sua família, decidiu fazer um seguro de vida. Ao preencher a proposta da seguradora é-lhe pedido o e-mail.
E, mais uma vez, o nosso homem disse que não tinha e-mail.
Curioso, o angariador de seguros, comentou:
- Mas…você não tem e-mail e construiu este império?! Imagine o que você seria se tivesse e-mail!
Ao que o homem respondeu:
- Seria um homem de limpeza da Microsoft!



(Redacção/Contos e Parábolas)

AS REDES SOCIAIS ESTÃO LENTAMENTE A GANHAR TERRENO NA DRH.

“Acima de todas as liberdades, dê-me a de saber, de me expressar, de debater com autonomia, de acordo com a minha consciência. “ John Milton

As redes sociais são ainda uma ferramenta pouco conhecida dos recursos humanos, como o barômetro da Novamétrie.

Os departamentos de RH estão cada vez mais conscientes do impacto das redes sociais na empresa e seus negócios, mas eles ainda estão muito longe de saber como otimizar seus usos. "Há pontos de convergência com os funcionários sobre o papel dessas redes, mas também vários pontos de divergência, incluindo o seu valor como uma ferramenta para a retenção ou recrutamento", diz Christophe Excoffier Novamétrie do instituto, que tem apenas construídos 2 barómetro de estratégias de RH e as redes sociais em nome do ANDRH (1).
Se fixado em 86% HR redes sociais como "uma nova forma de laço social, somente uma empresa de 10 disse que" maduro "sobre o assunto, em outras palavras", avançou um nível de reflexão "sobre estas redes. "Mais de metade das empresas não tinha feito nada sobre o assunto em 2010", diz Novamétrie. A prova de que a flexibilidade é ainda enorme para os negócios. Na verdade 69% do DRH não reconhecer a integrar as redes sociais de hoje "para alcançar as suas prioridades."
Se HRD é de 52% acreditam que "as redes sociais são um espaço de liberdade e expressão para os trabalhadores, eles não compartilham esta idéia, pois 62% dizem que não é" um meio de liberdade de expressão. " Empregados e FC não são inteiramente "na mesma onda" no uso de redes. "Os departamentos de RH são mais propensos a considerá-los como alavancas de imagem e comunicação com seus empregados, com 86% de respostas positivas contra 58% entre os empregados", observa o instituto. Ainda segundo a DRH, as redes sociais também são ferramentas para compartilhar informações e criar comunidades, enquanto os trabalhadores vê-los primeiramente como "ferramentas de avaliação de oportunidades de recrutamento". Em 2011, eles são na verdade 15% disseram "procura de emprego" através da rede, enquanto apenas 9% HR usar este meio para encontrar um candidato.
A HRD ponto amplamente difundida e funcionários, como o barômetro da Novamétrie: é o apoio uns dos outros em termos de conhecimento jurídico das redes sociais. "A legislação em redes sociais é uma verdadeira terra incognita para quase metade dos funcionários", diz Christophe Excoffier. E quase um trabalhador de 10, é possível e permitido compartilhar com concorrentes sobre os projetos atuais! "Ele acrescenta como exemplo. Por seu lado, as empresas estão apenas 8% dispõe de uma carta dedicada a redes sociais!

(1). Estudo qualitativo realizado no período de 04-30 março de 2011, com 10 HR. Estudo quantitativo com 122 HRD realizado pela Internet 02-28 fevereiro de 2011. Estudo quantitativo de 1.000 funcionários entrevistados pela internet 18-22 março 2011.

Por Christine Lagoutte, Le Figaro.

TRABALHO E SAÚDE!

“O que fazemos durante as horas de trabalho determina o que temos; o que fazemos nas horas de lazer determina o que somos.”Charles Schulz

Promoção no trabalho aumenta stress em 10%.

Estudo concluiu que pessoas que subiram na carreira tiveram mais stress e menos tempo para consultar o médico.

Um estudo conduzido por economistas e psicólogos da Universidade britânica de Warwick, com dados de cerca de mil pessoas que foram promovidas entre 1991 e 2005 na Grã-Bretanha, afirma que pessoas que são promovidas no seu trabalho ficam mais stressadas e têm menos tempo para consultar o médico.O objectivo dos investigadores Andrew Oswald e Chris Boyce era verificar se promoções no trabalho trazem benefícios à saúde das pessoas. A premissa dos cientistas era de que, ao serem promovidas, as pessoas sentem-se valorizadas e confiantes, o que se reflectiria positivamente na saúde dos indivíduos. No entanto, os dados mostraram que as pessoas que foram promovidas sofreram em média um aumento de 10% do seu nível de estresse mental. O número de consultas ao médico caiu 20% em média entre as pessoas promovidas.

«Ser promovido no trabalho não é tão bom quanto a maioria das pessoas pensa», afirmou Boyce à BBC. «A nossa pesquisa detecta que a saúde mental dos administradores em geral deteriora-se depois de uma promoção no trabalho, e isso tem efeitos além do curto prazo.» «Não há sinais de nenhuma melhora na saúde de pessoas promovidas, só há queda no número de consultas médicas, o que é preocupante.»

Os investigadores acreditam que, com as promoções, as pessoas têm mais responsabilidades e menos tempo para cuidar da saúde.

Os resultados do estudo foram publicados no artigo «Do People Become Healthier after Being Promoted?», que será apresentado neste mês no Sociedade Real de Economia da Grã-Bretanha.

DESEMPREGO VS DESEMPREGADOS

“A nossa maior glória não reside no facto de nunca cairmos, mas sim em levantarmo-nos sempre depois de cada queda.” Confúcio

Dados do IEFP
Número de desempregados em Fevereiro dispara 17,7%

O número de desempregados inscritos nos centros de emprego disparou 17,7 por cento em Fevereiro, face ao mesmo mês de 2008, prolongando a subida iniciada em Outubro e marcando o acréscimo mais elevado desde Dezembro de 2003.
De acordo com os dados divulgados pelo Instituto do Emprego e Formação Profissional (IEFP), o número de desempregados inscritos no final do mês passado totalizava os 469.299, mais 70.720 inscrições do que em Fevereiro de 2008.
Relativamente a Janeiro, o número de inscritos subiu 4,8 por cento, resultado de um acréscimo de 21.333 desempregados. Para o aumento do número de desempregados inscritos nos centros de emprego em relação a Fevereiro de 2008 contribuíram essencialmente a subida do desemprego entre os homens (mais 30,7 por cento), entre jovens (mais 17,6 por cento) e adultos (17,8 por cento).
A procura de um novo emprego (que justificou o registo de 92,3 por cento dos desempregados) aumentou 19,8 por cento face ao mês homólogo, enquanto a procura de primeiro emprego diminuiu no período considerado 2,1 por cento. Todos os níveis de habilitação escolar apresentavam mais desempregados do que há um ano, com os que possuíam o 2º e 3º ciclos do ensino básico a registarem os aumentos mais elevados, 25,4 por cento e 24,2, respectivamente.
Os licenciados, por sua vez, totalizaram os 40.915 registos, mais 5,3 por cento do que os registados em Fevereiro de 2008.
De acordo com os dados do IEFP, 67,6 por cento dos desempregados estavam inscritos há menos de um ano, enquanto 32,4 por cento estão inscritos há um ano ou mais, o que significa um aumento do desemprego de curta duração face ao mês homólogo (mais 33,4 por cento) e uma baixa do desemprego de longa duração (em 5,4 por cento).
Na evolução anual do desemprego, destaque, com o acréscimo mais elevado (mais 72 por cento), o grupo dos operários e trabalhadores similares da indústria extractiva e construção civil.
São ainda de assinalar, com aumentos de desemprego superiores a 30 por cento, os grupos dos trabalhadores da metalurgia, metalomecânica e similares, condutores de veículos e operadores de equipamentos pesados móveis e trabalhadores não qualificados das minas, construção civil e indústria transformadora. Com menos desemprego do que há um ano assumem relevância as profissões do ensino, representadas pelos grupos dos docentes do ensino secundário, superior e profissões similares (com menos 39,4 por cento) e profissionais de nível intermédio do ensino (a caírem 17,4 por cento).

Fonte: Lusa / Jornal SOL

O DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO À DISTÂNCIA

"A maior recompensa do nosso trabalho não é o que nos pagam por ele, mas aquilo em que ele nos transforma";John Ruskin

Uma tendência que tem vindo a alterar profundamente a sociedade é o crescimento acentuado do número de pessoas que trabalha a partir de casa. Cada vez mais, as empresas encorajam os funcionários a trabalhar à distância, recorrendo a terminais informáticos distantes do escritório. É claro que isto faz sentido, pelo menos do ponto de vista económico. Algumas empresas conseguem reduzir o espaço ocupado por escritórios até 70%, o que se pode traduzir numa diminuição considerável de custos e num aumento proporcional da produtividade. Teoricamente, esta prática profissional deveria permitir aos funcionários gerir melhor o tempo e manter um certo equilíbrio. Contudo, para conseguir coordenar a vida profissional e familiar, é preciso organizar o tempo de forma mais eficaz e, para isso, é necessária uma maior disciplina.
Trata-se de decidir que coisas são verdadeiramente importantes para cada um e planear o caminho para chegar até elas. Trata-se de visualizar o todo e descobrir tempo para uma aprendizagem e desenvolvimento contínuos. E trata-se também de cuidar da saúde física e mental. Apenas recorrendo a este género de abordagem global se consegue sobreviver e lidar eficazmente com um mundo em que a mudança é a única certeza (...).

A ARTE DA DELEGAÇÃO

"De todas as tarefas de chefia, fazer a gestão do factor humano é a mais importante, já que tudo o resto depende de como essa tarefa é bem realizada"; Rensis Likert

Saber quando e como delegar é uma das pedras de toque de uma gestão eficaz do tempo no local de trabalho. Se é um gestor, deve lembrar-se de que é essa a sua função. Um gestor atinge objectivos coordenando as tarefas dos outros. Isto significa que uma delegação eficaz e eficiente é uma capacidade central de gestão. Permite-lhe tirar o maior partido da sua equipa, dando-lhe igualmente mais tempo a si para se concentrar nas suas prioridades. Além disso, promove o desenvolvimento das capacidades do seu pessoal e melhora a motivação da equipa. Nas organizações com poucos níveis hierárquicos, a delegação para níveis superiores e ao mesmo nível, bem como para níveis inferiores, é uma boa prática, estimulando as relações de cooperação.
Quando se delega, é importante considerar a dinâmica e a competência técnica do grupo. Algumas pessoas podem estar mais habilitadas do que outras a desempenhar determinadas tarefas. Também pode decidir propositadamente delegar tarefas que façam com que um membro da equipa se esforce mais. Embora, ao fazer isto, deva estar preparado para os erros, não deixa de ser uma forma útil de desenvolver as competências da sua equipa e de ganhar tempo para si no futuro. O tempo e o dinheiro que investir formando você mesmo uma pessoa ou mandando–a para um curso trará benefícios sob a forma de aumento da produtividade. Além disso, o amento de produtividade do seu departamento ou grupo de trabalho irá reflectir-se no seu estatuto de gestor (…).
É claro que tem de acreditar na capacidade dos seus colegas para desempenharem bem a tarefa. Evite a tentação de estar sempre a espreitar por cima do ombro para ver como estão a correr as coisas. Por outro lado, terá de dar alguma resposta e opinião na altura certa. Uma boa prática é estabelecer, em concordância com a pessoa a quem vai delegar o trabalho, datas de conclusão de tarefas, com bastante antecedência relativamente aos prazos oficiais de término do projecto. Além disso, deve ligar este aumento de responsabilidade a uma recompensa-financeira ou outra.
A delegação eficaz é mais uma arte do que uma ciência. Um pessoal motivado e um departamento mais produtivo far-se-ão notar em termos de gestão mais eficaz do tempo.

GERIR A ÉTICA EMPRESARIAL

“A consciência é o melhor livro de moral e o que menos se consulta”,
Blaise Pascal

Os gestores são pessoas, com sistemas de valores, moral e integridade próprios. A forma como gerem os conflitos éticos, o nível de desenvolvimento moral em que se encontram, os preconceitos de que sofrem, são idênticos aos de qualquer outro indivíduo.
Ter valores individuais conflituantes com os valores da empresa é uma forte razão para o gestor não assumir a responsabilidade pela gestão da cultura empresarial. Ou porque não pode, ou porque não quer, a tarefa parece-lhe impossível.
Muitas vezes este problema é agravado pela falta de credibilidade do gestor perante a sua equipa. A existência de acontecimentos, decisões e acções, no seu passado, incompatíveis com a cultura desejada, com os valores e a ética anunciados, cria expectativas de comportamento tão fortes que dificultam qualquer comportamento divergente com o curso de acção antigo.
Embora possa ter mudado a sua maneira de pensar, e entenda a necessidade de alterar o comportamento, o gestor está socialmente preso a uma imagem de enorme contradição com valores actuais.
Se os colaboradores não acreditam na sua nova ética, comportar-se-ão de modo a que lhe seja mais difícil mantê-la. Quer testando a sua resolução com acções desafiadoras, quer apontando as suas acções incoerentes no passado, quer descredibilizando-o em conversas de bastidores, um conjunto de manobras está ao dispor deles para fazer com que o gestor rapidamente volte a ser o que todos esperam dele. Um gestor que, nessa situação, se permita manter comportamento não ético assassina qualquer projecto de ética empresarial na sua equipa.
A responsabilidade de um gestor pertence ao domínio da Lei, a de um líder pertence ao domínio da ética. É a integridade e o comprometimento com uma Visão para o futuro comum, que o levam a considerar cada erro cometido na equipa como um erro pessoal, e cada sucesso como uma fonte comum de regozijo.

VARGAS Ricardo,” Os Meios Justificam os Fins”.

Mensagem: “Mais Vale Tarde que Nunca!"

Todo mundo sempre costuma repetir: "Ano Novo, Vida Nova". Mas até que ponto sabemos realmente medir o peso desta afirmação e a colocamos em prática? Se no ano que passou, você não conseguiu atingir suas metas, concretizar sonhos, acumulou mágoas e não superou desafios inesperados (...). Agora é a hora de abrir as janelas da mente e do coração para o futuro! É importante sim captar mensagens externas, mas acima de tudo é não esquecer de olhar para dentro de si porque, o caminho para uma vida nova passa impreterivelmente pelo nosso universo interior. A mutação do seu momento actual, enfim, depende exclusivamente de você, depende do seu trabalho mental, em Acreditar e Realizar. Nada, nem ninguém poderá fazer isso por si! Em primeiro lugar, questione com honestidade:

"Eu realmente quero mudar a minha vida?"

Se a sua resposta for afirmativa, então é hora de se mexer porque o Ano Novo está aí. Para que isto dê realmente certo é necessário, antes de tudo, se permitir mudar.

E, não esqueça, o mundo ao seu redor apenas reflecte o que você é.

BOM ANO 2009!!!

ACIDENTES DE TRABALHO VS DOENÇAS PROFISSIONAIS!

"Você é aquilo que você faz continuamente, excelência não é uma eventualidade é um hábito", Aristóteles.

As doenças profissionais e os acidentes no trabalho constituem um pesado fardo para os trabalhadores e os empregadores na Europa. Anualmente registam-se milhões de acidentes de trabalho que representam custos enormes para a Economia Europeia. Uma parte considerável destes custos repercute-se nos sistemas de segurança social e nas finanças públicas. Ao aumentar a produtividade e a qualidade no trabalho, estaremos a incrementar o crescimento e a competitividade na Europa.
Pese embora importantes avanços nos últimos cinco anos, muito há ainda a melhorar. Os custos dos acidentes no trabalho e das doenças profissionais não são suportados equitativamente por todos os intervenientes. A perda de rendimento devido a ausência do trabalho custa aos trabalhadores Europeus cerca de mil milhões de euros por ano. Os empregadores têm de suportar custos decorrentes do pagamento de subsídios por doença, substituição de trabalhadores ausentes e perda de produtividade – muitos dos quais não estão cobertos por qualquer seguro.
As pequenas e as médias empresas estão particularmente expostas, registando 82% das lesões profissionais e 90% do número total de acidentes mortais. Determinados sectores como a construção, a agricultura, os transportes e a saúde apresentam riscos de acidentes profissionais superiores à média, ao mesmo tempo que os jovens, os emigrantes, os trabalhadores mais velhos e aqueles com condições de trabalho precárias constituem categorias desproporcionadamente afectadas. Regista-se um aumento de doenças específicas, designadamente do foro músculo-esquelético tais como dores lombares, afecções das articulações e lesões repetitivas – e das doenças causadas por desgaste psicológico.
A nova estratégia de 2007-2012 visa reduzir de 25%, os acidentes e as doenças profissionais na UE. Esta meta vem na sequência da diminuição de 17% no número de acidentes mortais em 2002-2004 e de 20% nos acidentes que resultam em ausências do trabalho superiores a três dias. Não obstante, os progressos continuam a ser díspares em função dos países, sectores, empresas e categorias de trabalhadores. As mudanças operadas na vida profissional estão a induzir novos riscos ocupacionais, ao mesmo tempo que se regista um aumento de algumas doenças relacionadas com o local de trabalho.

RECOMENDÁVEL: “MANUAL DE GESTÃO DE PESSOAS E DO CAPITAL HUMANO”

"O conhecimento é um tesouro, mas a prática é a chave para obtê-lo.",
Thomas Fuller

Este manual explica o modo como as organizações podem melhorar a gestão das pessoas e desenvolver o capital humano. Respeitando os temas tradicionais, introduz e discute novos tópicos frequentemente ausentes neste género de bibliografia. Concilia teoria e prática, recorrendo a inúmeros exemplos, caixas, tabelas e figuras para ilustrar os conceitos e temas apresentados. É útil e poderá ser consultado com vantagens por gestores, académicos e estudantes das áreas de gestão, de economia, do comportamento organizacional e da psicologia das organizações. O recurso a uma escrita acessível e a forma como está organizado tornam-no também uma ferramenta útil para todos os profissionais interessados em compreender os desafios, as técnicas e os modelos de gestão de pessoas.

Os temas do livro são os seguintes: O que é a gestão de pessoas/ recursos humanos; A estratégia da organização e a gestão estratégica das pessoas; Análise do trabalho; Recrutamento e atracção do capital humano; Selecção – elegendo capital humano; Selecção – abordagens holísticas; Gerindo a entrada e o relacionamento – acolhimento, socialização e retenção; Formação – para potenciar o capital humano; Desenvolvimento de competências de gestão; Os processos de gestão e melhoria do desempenho; Competências – combinando capacidades técnicas com características ‘soft’; Carreiras – a parceria entre a organização e os indivíduos; Compensação – a gestão da retribuição e dos benefícios; Subcontratação e trabalho temporário; Ruptura – os processos de reestruturação e ‘downsizing’; e, finalmente, Disfunções organizacionais.

A autoria é de seis prestigiados professores universitários (Jorge F. Gomes, Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego, Rita Campos e Cunha, Carlos Cabral-Cardoso e Carlos Alves Marques), todos eles doutorados.

Boa Leitura..!!!

RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS

“As organizações têm a responsabilidade de encontrar um enfoque para os problemas sociais básicos que estejam de acordo com sua competência e que convertam os problemas sociais em oportunidades para a organização.” Peter Drucker

A Responsabilidade Social, que não é um conceito recente, está na ordem do dia, não como mais uma tendência passageira mas sim como exigência de cidadania. Não somente como tema transversal às políticas públicas e empresas, mas como acção, com instrumentos e ferramentas experimentadas e partilhadas.
Tempos atrás, bastava às empresas oferecer bons produtos e serviços e tratar de forma ética os seus fornecedores e parceiros para obter uma boa imagem perante o mercado. Com o tempo as exigências foram aumentando e passou a ser necessário possuir uma política de recursos humanos e dar atenção adequada aos funcionários
(…) A responsabilidade social das empresas é a integração voluntária de preocupações sociais e ambientais nas suas operações e na sua interacção com todas as partes interessadas. Assim, as empresas contribuem para a satisfação das necessidades dos seus clientes, gerindo simultaneamente as expectativas dos trabalhadores, dos fornecedores e da comunidade local. Trata-se de contribuir, de forma positiva, para a sociedade e de gerir os impactos ambientais da empresa, o que poderá proporcionar vantagens directas para o negócio e assegurar a competitividade a longo prazo. (…)
(…) As empresas devem assumir em toda a sua acção comportamentos socialmente responsáveis, não pondo em risco o desenvolvimento sustentado, os direitos do Homem, nomeadamente no trabalho, o ambiente e os recursos naturais, reconhecendo a responsabilidade que lhes cabe nesse mesmo desenvolvimento, na qualidade de vida dos seus colaboradores e das comunidades em que se inserem. (…)

UM PROBLEMA DE COMPETÊNCIA!

“O desempenho futuro de um indivíduo pode ser prognosticado a partir de suas características pessoais, passadas ou presentes”. CHIAVENATO, I. 1981

"(...) A empresa precisa de um processo de libertação de responsabilidades, através do qual os gestores possam usar as suas responsabilidades como ferramenta de desenvolvimento dos colaboradores. Um plano global e individual de libertação de responsabilidades, que leve os colaboradores de um nível hierárquico a assumir responsabilidades do nível acima do seu, estrategicamente escolhidas. (…)
Muitas vezes os gestores não usam estrategicamente as suas responsabilidades para desenvolver os colaboradores, por receio de falta de capacidade para que eles próprios ganhem espaço do nível superior ao seu. Isto acontece porque, na maioria das empresas, as competências não são geridas. As empresas investem milhões em projectos de gestão «por» competências e esquecem-se de preparar as pessoas que devem gerir as competências dos colaboradores. Há uma grande diferença entre gestão «por» competências e gestão «de» competências. As competências não podem ser geridas no gabinete de Recursos Humanos, a partir de números e gráficos do processo «por» competências. Quando muito são aí monitoradas.
A gestão «de» competências é responsabilidade do líder. Faz-se no quotidiano, onde as competências são aplicadas. Infelizmente, o desenvolvimento e gestão de competências são muitas vezes vistos como paralelos à actividade. Não fazem parte do pensamento diário do gestor." (...)

VARGAS Ricardo, “Os Meios Justificam os Fins”.

O BENEFÍCIO DO CONFLITO

"Grandes descobertas e progressos invariavelmente envolvem a cooperação de várias mentes”, Alexander Graham Bell.

Era uma vez dois burros, que se chamavam D e S… Ambos trabalhavam num hospital. O D era enfermeiro - director e o S enfermeiro - supervisor. Tinham formas diferentes de estar na organização, de olhar as situações e de resolver os problemas.
D e S tinham objectivos opostos dentro do hospital. Cada um corria no sentido que melhor pensava poder alcançá–los. Mas … essa corrida colidia com os interesses um do outro. Havia um impasse, a relação entre ambos tornou-se muito crítica e … mediram forças … Quem vencerá?
Não houve vencedor e o ambiente entre ambos era de desconfiança. D tentou tirar partido do poder formal que tinha sobre S. Este, por sua vez, estava de pé atrás, pois sabia que D lhe ia “pregar a partida”e tinha que se precaver. O ambiente era cada vez mais tenso e após alguns dias a discussão “estalou”. Agrediram-se verbalmente e ambos se excederam!
Após a exaltação, D e S acalmaram e reflectiram seriamente sobre o sucedido… D e S sentiram necessidade de se entenderem e foram a um frente a frente. Resolveram dialogar. Pesava-lhes a responsabilidade do caos nos serviços, devido às ordens e contra-ordens.
Comprometeram-se a ultrapassar as divergências entre ambos, respeitando, no entanto, o espaço de intervenção de cada um. D e S passaram a analisar os problemas olhando para os dois lados e tentaram juntos encontrar soluções para esses problemas.
A melhoria das relações profissionais conduz à perspectiva global dos problemas, permitindo uma tomada de decisão mais equilibrada e, consequentemente, a eficácia das acções.

Reflexão:

O conflito faz parte das organizações. Embora ele origine períodos de instabilidade, quando detectado a tempo e bem gerido, pode produzir benefícios, como, por exemplo, o crescimento dos intervenientes. No entanto, há condições que são essenciais e que devem estar presentes no comportamento das pessoas, como: liberdade, diálogo, negociação e cooperação.
Nesta história, o conflito ocasionou o entendimento de dois dirigentes que desempenhavam um papel importante na gestão de um sector profissional: a enfermagem. Assim, contribuíram para o fortalecimento da classe na Organização.

“Natália F. Chambel”

A PSICOLOGIA E O PSICÓLOGO DO TRABALHO

"Utile per Inutile non Vitiatur!"
("O acto só não vale se não puder ser aproveitado")

Dr. Raphael Henrique Castanho Di Lascio, Coordenador da Comissão de Psicologia do Trabalho e Organizacional do CRP-08.CRP 08/0967, fala-nos no seu artigo sobre o papel dos Psicólogos como profissionais co-responsáveis pela organização e pelas relações do trabalho, quer nas suas consequências para os indivíduos como para a Sociedade.
O seu artigo diz-nos que a “modernidade, competitividade, produtividade e lucratividade, são termos usados pelas empresas para justificar a pressão do dia-a-dia no trabalho. Mesmo hoje, quando se pratica a Gestão de Pessoas, ainda temos empresas que utilizam Gestão de Recursos Sub-Humanos, com funcionários sujeitos a mais de 10 horas de trabalho diário e péssimas condições de trabalho.
As pressões actualmente são muitas e a principal e pior, a perda do emprego, é uma constante que ouvimos diariamente seguida da famosa desculpa de redução de custos e despesas, factor de desmantelamento de qualquer estrutura.
Os Psicólogos do Trabalho e Organizacional vêem-se preocupados com essas questões, pois o volume de pessoas com stress ou outros problemas como a depressão, causados por essa pressão contínua e excessiva, está a aumentar de forma gradual nas empresas.
A Psicologia do Trabalho e Organizacional busca identificar e combater as pressões através de acções como: resgate do Ser Humano no trabalho (auto-estima), motivação, trabalhos preventivos anti-stress, uso adequado de técnicas de dinâmicas de grupo, participação em programas de qualidade de vida no trabalho, entendimento e prevenção de doenças ocupacionais presentes no dia-a-dia das empresas, além de outras técnicas e formas utilizadas para esse fim.
O Psicólogo do Trabalho e Organizacional utiliza-se de visão sistémica e global na organização. Sua actuação, sempre em equipa multidisciplinar, ajuda-o a ampliar sua percepção do indivíduo de forma holística e mais completa, permitindo sua participação mais atenuante na Gestão de Recursos Humanos, Gestão da Qualidade ou Gestão Estratégica das Organizações.
Na psicologia encontraremos muitas informações, técnicas e instrumentos que podem melhorar as relações e o ambiente de trabalho do indivíduo, seja em seu relacionamento interpessoal ou nas actividades de grupos de trabalho, pois acreditam e querem que o colaborador venha a ser mais produtivo, mas de forma natural e criativa.”
O Papel do Psicólogo nas organizações pode e deve dar frutos, se a preocupação com o bem-estar dos colaboradores e a qualidade de vida do trabalho estiverem num dos lugares privilegiados dos interesses das organizações.

AS MULHERES E O MERCADO DE TRABALHO

"Nada torna um príncipe tão estimado como a realização de grandes empresas e a instituição de um nobre exemplo na sua pessoa", Nicolau Maquiavel.

A importância das mulheres no mercado de trabalho continua a crescer. Contudo, apesar das lutas pela igualdade dos últimos 30 anos, a maioria continua a ser a principal responsável pelos cuidados com o lar e as crianças, o que se traduz numa exigência tremenda sobre a sua utilização do tempo.
Já lá vai o tempo em que as mulheres estavam destinadas a trabalhos como recepcionistas, enfermeiras e secretárias, antes de se afastarem definitivamente devido ao casamento. Os dados do INE relativos a 2003 indicavam que 46,2% da população feminina portuguesa com mais de 15 anos estava empregada. Quase 30% dos gestores e administradores eram mulheres e ocupavam 19,1% dos cargos políticos. No entanto, apesar da sua importância crescente no mercado de trabalho, mantém-se a crença social de que as obrigações familiares devem caber apenas às mulheres. Como resultado, o padrão tradicional de trabalho – formação, carreira a tempo inteiro e reforma continua a ser fundamentalmente aplicável aos homens.
Tradicionalmente, à medida que se progride na carreira, ganha-se maior responsabilidade. Contudo, este padrão raramente é aplicado às mulheres. Muitas ainda deixam de trabalhar para poderem dedicar-se às responsabilidades familiares. Os departamentos de Recursos Humanos de muitas empresas continuam a encarar o trabalho das mulheres como ocasional e a presumir que ficarão apenas até casarem e terem filhos. Esta é uma atitude antiquada que dificulta os projectos de carreira de muitas mulheres.
Como se isso não bastasse, ainda se verifica a tendência de as mulheres ganharem menos do que os homens, serem promovidas com menos frequência e desempenharem apenas funções de apoio especializadas, os departamentos de Relações Públicas são um caso típico, em vez de exercerem cargos de administração geral. Dados publicados pelo International Labour Office em 2002 revelam que, na União Europeia, o salário das mulheres era cerca de 15% mais baixo do que os homens com as mesmas habilitações. Mesmo nos Estados Unidos, o berço do movimento para a igualdade de direitos entre sexos, as gestoras com habilitações superiores continuam a ganhar, em média, menos do que os homens.

As mulheres, mais do que os homens, encaram a carreira profissional como uma forma de acelerar o seu desenvolvimento pessoal e não de adquirir os símbolos convencionais de posição social.

O FEITICEIRO DE OZ NA GESTÃO HUMANA!

"Volenti nihil difficile!"
("Para aquele que quer nada é difícil; querer é poder").

Pamela Johnson, investigadora americana da área da gestão, utiliza um paradigma diferente – baseado na conhecida obra O Feiticeiro de Oz – para ajudar a compreender as motivações. Johnson descreve os colaboradores como sendo “Espantalhos”, “Homens de Lata” ou “Leões Cobardes”. Por outras palavras, as três “chaves para o poder” são o cérebro, o coração e a coragem. Sem estes, defende, a força de trabalho torna-se “passiva e desmotivada “. Por outro lado, o desenvolvimento destas áreas produz pessoas “menos receosas dos riscos, mais criativas e mais dispostas a apresentar soluções arrojadas”- algo que a gestão moderna e global do tempo e da vida pretende atingir.
Todos temos um pouco de Espantalho, Homem de Lata ou Leão Cobarde – o que, provavelmente, justifica o facto de O Feiticeiro de Oz ser uma história tão cativante. Como refere Johnson, todas as personagens se sentem vulneráveis e “todas procuram o seu poder e auto – orientação”. Nalgumas ocasiões, todos procuramos “um cérebro, um coração e, sobretudo, coragem”.
Por exemplo, para que os Espantalhos consigam tornar-se mais autónomos, Johnson sugere que substituam as atitudes negativas a limitadoras por “uma determinação feroz para atingir os seus objectivos”. Isto significa definir objectivos, decidir como atingi-los e depois “fazer o que for necessário”.
Já um Homem de Lata quer um coração. Johnson define isto como um desejo de “propriedade psicológica”. Para tal, temos de encontrar um significado nas nossas tarefas quotidianas, conseguir ver para além do ordenado, ter um espírito de comunidade, divertimo-nos e sermos entusiásticos. Isto não tem de significar mudar de emprego ou abandonar tudo. Significa simplesmente mudar de atitude em relação ao emprego ou estilo de vida que tem.
Por fim, o Leão da história queria coragem. Sentia-se impotente, deprimido, zangado e assustado. Precisava de coragem para assumir a responsabilidade dos seus actos, pensar de forma positiva e reagir a quaisquer acontecimentos, encarando os percalços como desafios.
Pode tentar comparar o seu desempenho actual com estes três perfis. De que é que precisa mais? De cabeça, coração ou coragem? Precisa de esclarecer melhor os seus objectivos, para ter a certeza de que consegue progredir no sentido da satisfação pessoal (cabeça)? Precisa de um emprego que preencha a sua necessidade de fazer algo ou lhe permita passar mais tempo com a família (coração)? Quer ter maior afirmação no trabalho ou começar o seu próprio negócio (coragem)? Cabe a nós decidir o significado de cada um destes termos.

Eu sei onde se enquadra o meu perfil...e você?

POR QUÊ…A METANÓIA?

Meta-above or beyond, noia-mind (...), desvio / mudança da mente ou do pensamento assim descreve Peter Senge.

Com a evolução da sociedade dos mercados em geral ao longo das últimas décadas, tem vindo obrigar os gestores, a reequacionarem sistematicamente cada pilar estratégico na condução dos seus respectivos negócios e na condução da gestão dos seus colaboradores. A mudança é uma certeza, e é com essa certeza que parte do princípio deve haver a reciclagem do que é necessário do obrigatório. A necessidade de mudar pode surgir de várias formas, mas a obrigatoriedade de mudar apenas parte de um só lugar…o da mente humana!

A metanóia é uma das disciplinas indicadas por Peter Senge no âmbito do estudo da Aprendizagem Organizacional. É um conceito que está intrinsecamente ligado à mudança organizacional, visto que, se a metanóia não for bem sucedida junto dos seus colaboradores, a mudança organizacional revelar-se-á um fracasso.

A principal mudança começa no modo de agir, de pensar, de saber ser, de saber estar, mas ao mesmo tempo de saber evoluir. É na mente que começa a verdadeira mudança e é aqui que se encontra os diversos paradigmas a existência de obstáculos e as demais complexidades, (…) todo o resto são estratégias que, bem definidas vão mudando e se ajustando. É mais fácil mudar quando se está preparado para mudar, quando os colaboradores sabem do presente e descobrem a realidade ambicionada no futuro. É aqui que começa a nova transição.

Cabe ao responsável pela gestão de recursos humanos encontrar o clima organizacional que prepare e crie a apetência pela mudança, que acompanhe os gestores de linha na sua preparação, no arranque, na manutenção de todo o processo.

É na mudança do pensamento que começa o novo desafio do gestor de recursos humanos, (...) na eficácia da gestão com a eficiência dos colaboradores!

“Absque sudore et labore nullum opus perfectum est!” (“Sem suor e sem trabalho nenhuma obra é perfeita”).

“A melhor maneira de predizer o futuro é criá-lo” Peter Drucker

Quando se fala em conversa de café sobre a área de Recursos Humanos chegamos à conclusão que ela não sai dos termos em volta do recrutamento e selecção, processamento salarial, o direito do trabalho e uma pitada de avaliação de desempenho.

Contudo, na mesma conversa de café acabamos por perceber que existem algumas áreas de Recursos Humanos que são pouco exploradas ou contempladas por quem o deve fazer. São expressamente visíveis e necessárias ao sucesso das organizações e do seu funcionamento!

Nomeadamente, a importância da psicologia do trabalho (o papel do psicólogo do trabalho); a higiene, saúde e segurança no trabalho, que dizem ser deveras importante mas onde ainda se desconhecem certas normas; o trabalho em equipa cada vez mais importante nas organizações aprendentes; as técnicas de negociação, muitas vezes os nossos parceiros de negócios são pessoas que trabalham ao nosso lado; a gestão da formação, ainda há quem dê acções de formação sem utilidade para a função que vai exercer e por fim, que eu saliento e com referência, a gestão de conflitos, matéria onde ainda existe quem não os consiga detectar mas que acontecem quase todos os dias.

Essas áreas têm a sua devida contemporaneidade, lamenta-se é o facto de não serem ajustadas á realidade das nossas organizações. (…) Temos muitas organizações que desconhecem totalmente certas políticas de Recursos Humanos, o que prejudica claramente o seu crescimento e o desenvolvimento pessoal dos seus colaboradores.

De volta ao raciocínio, o principal objectivo deste blog é divulgar/explorar/comunicar e desenvolver áreas que abrangem as políticas e procedimentos de um verdadeiro Gestor de Recursos Humanos e Psicólogo do trabalho.

Penso que é neste papel que se pode marcar a diferença dentro das organizações.